Leadership et compétences en leadership – nous entendons ces termes à chaque entretien d'embauche et description de poste. Vous pourriez penser que les questions de leadership ne sont pertinentes que pour les gestionnaires, mais ce n'est pas vrai. La plupart des entreprises recherchent des personnes ayant un potentiel de leadership, même pour les postes de niveau débutant. En particulier, les petites entreprises et les startups – elles ont besoin de leaders plus que toute autre entreprise pour créer et motiver une équipe dans un environnement chaotique. Lors de la constitution d'équipes dans des startups, avoir les bons outils pour gérer la communication et la collaboration est tout aussi important que de trouver les bonnes personnes ; des plateformes comme Adalo aident les équipes entrepreneuriales à créer et déployer rapidement les applications dont elles ont besoin pour se développer sans avoir besoin de ressources de développeur considérables.

La plus grande confusion persiste avec le terme « leadership » – qu'est-ce qu'un leader exactement et quelles compétences un leader devrait-il posséder ? Si nous approfondissons le terme « leader », nous découvrirons qu'il couvre bien plus qu'un simple « trait de personnalité ». Les découvertes les plus récentes en neurosciences nous aident à comprendre comment le cerveau fonctionne et comment il peut aider à contrôler les processus mentaux pour devenir un meilleur leader. Nous avons collaboré avec Claire James, la Directrice générale de Pivotal Moment Transitions qui nous a expliqué les mécanismes internes d'un leader d'un point de vue neuroscientifique. Ci-dessous, vous trouverez un aperçu concernant les sujets du bon et mauvais leadership et ce que vous peut faire pour porter vos propres compétences en leadership au niveau supérieur. Vous obtiendrez également un aperçu de la raison pour laquelle les excellentes compétences en leadership sont parmi les plus recherchées dans tous les aspects des affaires modernes.

1) Comment définiriez-vous un excellent leader ?

C'est une chose amusante, bien qu'il y ait un consensus considérable et souvent commun sur ce qui fait un mauvais leader, il y a généralement moins d'accord sur ce qui fait un bon. Cela peut être parce que chacun de nous a son propre style de leadership ; chacun avec ses forces et faiblesses et ses domaines de développement personnel. Par conséquent, certains contextes, structures organisationnelles ou cultures peuvent convenir à un type de leader individuel, tandis que d'autres non.

Cependant, il semble qu'il existe certains types de personnalité qui sont actuellement surreprésentés au niveau du leadership que dans la population générale. Par exemple, Oxford University Press – spécialistes britanniques de l'indicateur de type Myers Briggs (MBTI®), une évaluation psychométrique basée sur les théories du célèbre psychologue Carl Jung – contient des données intéressantes sur le sujet.

Leurs recherches montrent que si vous avez tendance à prendre des décisions basées sur la logique, plutôt que sur les valeurs ou les sentiments (ce qu'on appelle une préférence « Réflexion » plutôt que « Sentiment »), et que vous êtes plus planifié qu'émergent dans la façon dont vous aimez vous organiser et le monde autour de vous (connue sous le nom de préférence « Jugement » plutôt que « Perception »), alors vous trouverez une plus grande proportion de personnes ayant les mêmes préférences dans les rôles de gestion qu'il n'est représentatif de la population en général.

Cela pourrait bien être l'héritage d'un style de leadership de commandement et de contrôle, combiné à la tendance des leaders à recruter à leur image. Ce sera intéressant de voir comment cela change à mesure que de nouvelles générations arrivent au pouvoir. Les « Millennials », par exemple, semblent beaucoup plus intéressés par le concept de « raison d'être » dans leur travail que par l'argent ou le statut. Ils sont aussi moins susceptibles d'accepter un comportement dysfonctionnel d'un gestionnaire ou d'un leader qu'un jeune des années 1970 aurait considéré comme normal.

2) Pourquoi les entreprises ont-elles besoin de leaders ?

Fait intéressant, il existe déjà de nouvelles races de structures organisationnelles qui ne semblent pas avoir besoin de leaders au sens traditionnel reconnu. Le pouvoir à différents degrés (qu'il s'agisse de la stratégie et de la vision, ou de décisions plus élémentaires ; comme les achats divers) est distribué dans toute l'organisation.

Ces organisations fonctionnent sans le besoin d'un système de contrôle central. Au lieu de cela, les cellules individuelles (individus et équipes) sont flexibles, se transforment et se développent en réponse au contexte dans lequel elles se trouvent ; s'adaptant constamment de façon petite et progressive pour trouver la meilleure voie pour survivre et prospérer. En fait, c'est aussi ainsi que fonctionne la « neuroplasticité » – ou les changements dans le câblage du cerveau. Pour plus d'informations à ce sujet et sur la façon dont certaines organisations les plus prospères du monde choisissent cette approche, consultez les travaux de Frederic Laloux et son livre « Réinventer les organisations ».

3) Croyez-vous que certaines personnes sont des « leaders nés », ou le leadership est-il un trait qui peut être enseigné ou appris ?

Je crois (et la neuroscience le suggérerait aussi) que la réponse est une combinaison des deux ; et bien d'autres choses ! Nous savons que bien que certains comportements soient fortement affectés par la génétique héritée et les modèles neuraux créés par notre éducation, nous pouvons aussi apprendre à nous adapter et à « améliorer nos compétences » grâce à la conscience et à la volonté de « prendre un risque », en mettant de nouvelles approches en pratique.

Encore une fois, le contexte est important. Il y aura toujours certains qui sont plus à l'aise de prendre la tête dans certaines situations que d'autres. Ce que je pense être le plus critique est que les gens se voient accorder la latitude pour diriger d'une manière qui semble « juste » pour eux et qui ils sont ; tout en restant authentique, ou fidèle à eux-mêmes.

Au cours de ma propre carrière, j'ai connu des leaders avec des styles très différents qui ont réussi à être tout aussi efficaces pour inspirer ceux qui les entourent à atteindre leur plus haut niveau de performance. Je crois que les leaders les plus efficaces sont ceux qui trouvent leur propre style individuel, et qui sont aussi ouverts à ce que d'autres trouvent leur propre style, si différent soit-il.

La neuroscience démontre que pour tout type de croissance personnelle et d'apprentissage, la conscience des modèles est essentielle. C'est pourquoi, chez Pivotal Moment, quand nous travaillons avec des leaders, nous utilisons des évaluations psychométriques comme le MBTI®, l'Ennéagramme, ou les côtés « Bright », « Dark » et « Inside » de Hogan. Ceux-ci vont tous au cœur des modèles neurologiques et comportementaux qui sont hérités ou qui se sont développés à travers nos premières expériences de vie, nous permettant d'identifier où ils se manifestent et comment ils nous servent ou nous font obstacle. Nous pouvons ensuite utiliser la conscience pour nous concentrer sur de nouvelles façons d'être et de faire en tant que leaders.

Chez Pivotal Moment, nous nous spécialisons dans l'exploitation des façons dont le cerveau change le plus facilement de manière durable. Nous incluons dans notre portefeuille de programmes de coaching en leadership, le Stakeholder Centered Coaching de Marshall Goldsmith pour une pratique mesurable croissance du leadership garantie. Marshall Goldsmith a été reconnu plusieurs fois comme le meilleur coach du monde et a été reconnu comme le meilleur penseur du leadership du monde par Harvard Business Review. Son système de coaching exploite le pouvoir du soutien des parties prenantes pour aider un leader à grandir dans 1 à 2 domaines clés du leadership au cours d'une année à 18 mois. Ce processus a développé des centaines des meilleurs leaders du monde sur 5 continents. Il est assorti d'une garantie « Pas de croissance, pas de frais ».

4) Pensez-vous qu'il est plus difficile d'être une femme leader d'une entreprise et comment cela peut-il être changé ? (Beaucoup de femmes travaillant dans les entreprises technologiques et les startups trouvent encore très difficile d'être prises au sérieux)

Là encore, la recherche MBTI® la recherche montre que beaucoup plus de femmes rapportent une préférence pour la « Sensibilité », plutôt que la « Pensée » ; 76 % contre 24 %. Chez les hommes, ils ont trouvé une répartition de 56 % « Pensée », 44 % « Sensibilité ». Étant donné ce que nous avons noté précédemment concernant ceux qui ont une préférence pour la « Pensée » étant surreprésentés au niveau de la gestion, et les gens ayant tendance à recruter à leur propre « image psychologique », cela peut en partie expliquer les difficultés que les femmes éprouvent pour accéder au niveau du leadership.

D'autres études ont montré qu'il existe un écart de confiance important entre les hommes et les femmes ; les hommes ont tendance à surestimer leur compétence, et les femmes à sous-estimer leurs connaissances et compétences. Une étude à Londres en 2012 a également identifié que les femmes ne sont pas parrainées par la direction senior de la même façon que les hommes. Les hommes se sont avérés être meilleurs pour se promouvoir ainsi que leurs réalisations et pour utiliser le réseautage et le pouvoir d'un parrain pour grimper l'échelle corporative.

Les femmes se sont avérées jouer ce qu'on appelle la « Cendrillon secrète », c'est-à-dire « Si je fais du très bon travail, le prince viendra sûrement frapper à ma porte et essayera mon pied dans le verre de la gestion senior ! ». Malheureusement, dans les cultures où l'on s'attend à ce que vous vous fassiez connaître et que vous criiez vos victoires sur les toits, ces « Cendrillon » restent souvent invisibles (et inaudibles) au sein des processus de développement des talents et des hauts potentiels.

C'est une grande honte quand des études ont montré qu'une seule femme dans un conseil d'administration apportera des avantages mesurables à l'entreprise, tandis que 3 créent une masse critique qui génère un bénéfice de diversité marqué par un changement plus fondamental dans la façon dont le conseil d'administration fonctionne.

À la lumière de cela, Paul Brown, professeur de neuroscience appliquée à la Monarch Business School, et ses collègues, reflètent que « Cela souligne la nécessité pour les femmes de rester fidèles à leurs propres valeurs et styles de leadership, d'être authentiques. Essayer de se comporter comme un leader masculin ne fonctionnera que si c'est une expression authentique de qui vous êtes ». (tiré de « Neuroscience for Leadership: Harnessing the Brain Gain Advantage » par Tara Swart, Kitty Chisholm et Paul Brown). Cela s'aligne avec ma propre expérience selon laquelle le leadership efficace consiste à trouver votre propre style unique et à le vivre.

Il semble donc que les femmes bénéficieraient de : clarifier leurs forces, compétences et réalisations ; devenir à l'aise pour en parler ; utiliser le pouvoir des réseaux ; et recruter un parrain dans l'organisation pour soutenir activement leur promotion (dans tous les sens du terme !).

5) Comment résumeriez-vous brièvement ce que nous savons sur la façon de devenir un excellent leader ?

Que vous soyez un homme ou une femme, diriger les autres est quelque chose que tous les types de personnalité peuvent potentiellement bien faire. La clé pour affiner vos compétences en leadership est : cultiver l'auto-connaissance ; la conscience de vos modèles et où ils vous servent ou vous font obstacle ; comprendre comment vous impactez les autres ; et chercher des retours réguliers et des suggestions d'amélioration de la part de tous ceux avec qui vous interagissez.

Vous devez aussi agir de manière cohérente sur ce que vous découvrez !

Cela demande du courage, de l'humilité et de la discipline (et peut être facilité par le soutien d'un excellent mentor et/ou coach). Cependant, les preuves abondent que les récompenses en termes de croissance individuelle, organisationnelle et sociétale valent chaque moment d'introspection, chaque regard courageux dans le « miroir de la rétroaction », et tous vos petits pas, ou en effet, vos grands bonds, vers votre meilleur vous-même…

Et ce n'est pas tout ! Nous avons un test bonus pour découvrir quel est votre niveau de leader. Juste pour vous donner un avertissement, notre Teamgate PDG Marijus a complété le test et a obtenu un résultat « True leader ». C'est quelque chose dont on peut être fier ! Essayez-le vous-même et faites-nous connaître vos résultats dans les commentaires.

À propos de l'auteur :

Claire James est directrice générale de Pivotal Moment Transitions et une développeuse de leaders et d'organisations utilisant la puissance de la neuroscience appliquée.

Pivotal Moment travaille à l'échelle du Royaume-Uni et à l'international pour aider à créer des leaders audacieusement prospères dans les organisations où les gens aiment travailler.

Pour une session de stratégie de leadership gratuite de 45 minutes avec Claire, veuillez la contacter par téléphone au 0203 239 1334 ou par courrier électronique à [email protected].